Podział udziałów po 50% często wydaje się najbardziej uczciwym rozwiązaniem. Dwóch wspólników zakłada razem spółkę, obaj wnoszą kapitał, pracę albo know-how, więc każdy otrzymuje połowę udziałów i połowę głosów.
Na początku taki układ zwykle nie powoduje problemów. Decyzje podejmowane są wspólnie, wspólnicy sobie ufają, a scenariusz poważnego konfliktu wydaje się mało prawdopodobny.
Problem zaczyna się wtedy, gdy wspólnicy przestają się zgadzać.
Jeden chce wypłacić dywidendę, drugi pozostawić środki w spółce. Jeden chce zatrudnić dyrektora sprzedaży, drugi uważa, że firma nie powinna zwiększać kosztów. Jeden chce sprzedać biznes inwestorowi, drugi chce prowadzić go przez następne dziesięć lat. Jeden pracuje w spółce codziennie, drugi ograniczył swoje zaangażowanie, ale nadal posiada 50% udziałów.
W spółce, w której każdy wspólnik ma dokładnie połowę głosów, zwykła różnica zdań może zmienić się w deadlock, czyli trwały impas decyzyjny.
I wtedy problemem przestaje być sama relacja pomiędzy wspólnikami. Problemem zaczyna być funkcjonowanie spółki.
Zgodnie z zasadami wynikającymi z Kodeksu spółek handlowych uchwały zgromadzenia wspólników spółki z o.o. zapadają co do zasady bezwzględną większością głosów, o ile ustawa albo umowa spółki nie przewidują innego rozwiązania.
Przy klasycznym układzie 50/50 oznacza to, że jeżeli jeden wspólnik głosuje za, a drugi przeciw, uchwała po prostu nie zostaje podjęta.
Sam podział udziałów 50/50 nie jest więc błędem. Błędem może być dopiero pozostawienie takiej struktury bez odpowiedzi na pytanie, co stanie się wtedy, gdy wspólnicy nie będą w stanie dojść do porozumienia.
Jeżeli dopiero planujesz strukturę właścicielską spółki, warto wcześniej przeanalizować nie tylko procentowy podział udziałów i kontrolę nad spółką, lecz również sposób podejmowania decyzji oraz zasady postępowania na wypadek przyszłego konfliktu.
Dlaczego spółka 50/50 może zostać sparaliżowana?
Właścicielski podział 50/50 oznacza, że żaden ze wspólników nie ma trwałej większości pozwalającej mu samodzielnie przegłosować drugiego.
Nie musi to być problemem, dopóki wspólnicy współpracują. Może być wręcz zaletą, ponieważ wymusza podejmowanie najważniejszych decyzji wspólnie.
Sytuacja zmienia się jednak w momencie powstania trwałego konfliktu.
Deadlock na zgromadzeniu wspólników
Najbardziej oczywisty problem dotyczy głosowania.
Jeżeli obaj wspólnicy mają po 50% głosów i zajmują przeciwne stanowiska, żadna ze stron nie uzyska wymaganej większości.
Przy części decyzji próg jest jeszcze wyższy. Zgodnie z art. 246 Kodeksu spółek handlowych zmiana umowy spółki, rozwiązanie spółki czy zbycie przedsiębiorstwa albo jego zorganizowanej części wymagają co do zasady większości dwóch trzecich głosów. Istotna zmiana przedmiotu działalności wymaga natomiast większości trzech czwartych głosów.
W praktyce wspólnik posiadający 50% udziałów może więc blokować bardzo szeroki katalog decyzji strategicznych.
Może to dotyczyć między innymi zmiany umowy spółki, podwyższenia kapitału, wejścia inwestora, reorganizacji, sprzedaży przedsiębiorstwa czy określonych czynności, które wspólnicy sami uzależnili w umowie spółki od uzyskania kwalifikowanej większości.
Paradoks polega na tym, że mechanizmy stworzone pierwotnie po to, aby chronić obu wspólników, po rozpoczęciu konfliktu mogą stać się mechanizmami blokującymi spółkę.
Deadlock może powstać również w zarządzie
Drugi poziom konfliktu znajduje się często w zarządzie.
Wyobraźmy sobie, że każdy ze wspólników posiada 50% udziałów i jednocześnie obaj są członkami dwuosobowego zarządu.
Kodeks spółek handlowych przewiduje, że uchwały wieloosobowego zarządu zapadają co do zasady bezwzględną większością głosów. Jednocześnie zgodnie z art. 208 § 8 k.s.h. umowa spółki może przewidywać, że w przypadku równości głosów decyduje głos prezesa zarządu.
Jeżeli takiego rozwiązania nie przewidziano, konflikt właścicieli może przenieść się bezpośrednio na poziom prowadzenia spraw spółki.
Sytuacja staje się jeszcze trudniejsza, gdy sposób reprezentacji wymaga współdziałania obu członków zarządu. Wtedy konflikt może wpływać nie tylko na uchwały właścicielskie, ale również na bieżące zawieranie umów i funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Przykład praktyczny: dwóch founderów i jedna inwestycja
Dwóch wspólników spółki technologicznej posiada po 50% udziałów. Obaj są również członkami zarządu.
Spółka rozwija produkt od trzech lat. Jeden ze wspólników chce przyjąć ofertę inwestora i pozyskać kilka milionów złotych na dalszy rozwój. Drugi uważa, że wycena jest zbyt niska i nie zgadza się ani na inwestycję, ani na emisję nowych udziałów.
Problem nie polega wyłącznie na tym, że wspólnicy mają odmienne zdanie o inwestorze.
Bez uzgodnienia nie mogą przeprowadzić zmian korporacyjnych koniecznych do zamknięcia transakcji. Inwestor nie będzie natomiast miesiącami czekał na rozwiązanie konfliktu między founderami.
W efekcie spółka może stracić finansowanie mimo dobrego produktu i rosnącego biznesu.
Komentarz eksperta
W spółkach 50/50 bardzo często dopiero konkretny moment biznesowy ujawnia, że struktura nie została przygotowana na konflikt. Może to być inwestycja, sprzedaż firmy, konieczność kolejnego finansowania albo decyzja o wypłacie zysku. Wtedy nie wystarczy już odpowiedzieć na pytanie, kto ma rację. Trzeba znaleźć rozwiązanie, które pozwoli spółce dalej funkcjonować.
Co zrobić, gdy konflikt wspólników 50/50 już istnieje?
Najgorszym momentem na projektowanie mechanizmu deadlock jest moment, w którym wspólnicy są już w otwartym konflikcie.
Nie oznacza to jednak, że sytuacja jest bez wyjścia.
Pierwszym krokiem nie powinno być automatyczne kierowanie sprawy do sądu. Najpierw trzeba dokładnie ustalić, jakie prawa posiada każda ze stron i co rzeczywiście zostało zablokowane.
Najpierw trzeba przeczytać wszystkie dokumenty, a nie tylko umowę spółki
Analiza konfliktu 50/50 powinna obejmować przede wszystkim umowę spółki, ewentualną umowę wspólników, wcześniejsze umowy inwestycyjne, regulamin zarządu, uchwały dotyczące sposobu reprezentacji, umowy pożyczek wspólników, zobowiązania dotyczące finansowania, zasady dotyczące IP, zakazu konkurencji oraz dokumenty dotyczące sprzedaży udziałów.
Bardzo często rozwiązanie znajduje się w dokumencie, o którym jedna ze stron w początkowej fazie konfliktu nawet nie pamięta.
Dobrze przygotowana umowa wspólników może przewidywać procedurę deadlock, prawo call, prawo put, obowiązek mediacji, sposób wyceny udziałów albo obowiązek sprzedaży udziałów po wystąpieniu określonego zdarzenia.
Jeżeli spółka takiego dokumentu nie posiada, możliwości stron są zwykle znacznie bardziej ograniczone.
Trzeba odróżnić konflikt wspólników od zagrożenia dla spółki
Wspólnicy mogą się nie lubić i nadal prowadzić rentowną spółkę.
Z perspektywy prawnej i biznesowej kluczowe jest więc ustalenie, czy konflikt dotyczy pojedynczej sprawy, czy uniemożliwia już prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Inaczej należy traktować spór o wysokość budżetu marketingowego, a inaczej sytuację, w której przez wiele miesięcy nie można podjąć podstawowych decyzji, uzupełnić zarządu, uzyskać finansowania albo zatwierdzić strategicznej transakcji.
To rozróżnienie ma szczególne znaczenie, jeżeli jedna ze stron rozważa później rozwiązanie spółki przez sąd.
W orzecznictwie Sądu Najwyższego dotyczącym konfliktów wspólników podkreślano bowiem, że sam konflikt pomiędzy wspólnikami nie wystarcza automatycznie do rozwiązania spółki. Musi on w istotny i trwały sposób wpływać na funkcjonowanie spółki, jej stosunki wewnętrzne albo możliwość wykonywania praw przez wspólnika.
Nie warto zaczynać od wojny proceduralnej
W praktyce eskalacja konfliktu często wygląda podobnie.
Najpierw pojawiają się odmowy dostępu do dokumentów. Następnie nadzwyczajne zgromadzenia wspólników. Później próby odwołania członków zarządu, wzajemne wezwania, pełnomocnicy, zarzuty dotyczące działania na szkodę spółki i wreszcie kilka równoległych postępowań.
Czasami jest to konieczne.
Nie powinno jednak być pierwszym scenariuszem tylko dlatego, że wspólnicy przestali się ze sobą zgadzać.
Każdy miesiąc konfliktu może obniżać wartość przedsiębiorstwa, pogarszać relacje z pracownikami, utrudniać pozyskanie finansowania i odstraszać inwestorów.
Jeżeli strony wiedzą już, że dalsza współpraca nie jest możliwa, znacznie ważniejszym pytaniem może być nie to, kto wygra konflikt, lecz kto pozostanie w spółce i za jaką cenę.
W takiej sytuacji warto możliwie wcześnie przeanalizować dostępne scenariusze wyjścia wspólnika ze spółki, ponieważ rozwiązanie wynegocjowane na początku sporu może być dla obu stron zdecydowanie mniej kosztowne niż kilkuletni konflikt.
Jak rozwiązać deadlock w spółce 50/50?
Nie istnieje jeden mechanizm odpowiedni dla każdej spółki.
Inaczej powinien być rozwiązany konflikt dwóch founderów startupu, inaczej rodzinnej spółki działającej od dwudziestu lat, a jeszcze inaczej joint venture dwóch dużych przedsiębiorstw.
Najczęściej stosowane rozwiązania można jednak podzielić na kilka grup.
1. Eskalacja negocjacji pomiędzy wspólnikami
Najprostszy mechanizm deadlock bywa jednocześnie najbardziej niedoceniany.
Umowa wspólników może przewidywać, że w przypadku braku porozumienia sprawa nie przechodzi od razu do wykupu udziałów. Najpierw rozpoczyna się formalna procedura eskalacyjna.
Strony mogą mieć określony czas na bezpośrednie negocjacje. Następnie sprawa może zostać przekazana osobom posiadającym wyższy poziom decyzyjności, jeżeli wspólnikami są spółki. Dopiero po bezskutecznym zakończeniu tego etapu uruchamiane są dalej idące mechanizmy.
Takie rozwiązanie ma sens szczególnie wtedy, gdy konflikt dotyczy konkretnej decyzji, a nie całej dalszej współpracy.
Nie każdy brak zgody powinien kończyć się sprzedażą połowy przedsiębiorstwa.
2. Mediacja
Mediacja nie rozwiązuje problemu przez narzucenie stronom decyzji. Może jednak pozwolić oddzielić emocje od interesów ekonomicznych.
W praktyce konflikt wspólników bardzo często obejmuje kilka różnych problemów jednocześnie.
Jeden wspólnik uważa, że pracuje więcej. Drugi wskazuje, że wniósł większy kapitał. Jeden chce odejść, ale oczekuje wysokiej ceny. Drugi chciałby go wykupić, ale spółka nie posiada wystarczającej płynności.
Sprowadzenie takiego konfliktu do pytania, kto ma rację, najczęściej niczego nie rozwiązuje.
Dobrze przeprowadzona mediacja może natomiast zakończyć się znacznie szerszym porozumieniem obejmującym sprzedaż udziałów, rozłożenie ceny na raty, zabezpieczenie płatności, rezygnację z funkcji w zarządzie, rozliczenie pożyczek wspólnika, zakaz konkurencji i przejęcie określonych klientów albo projektów.
3. Niezależny ekspert zamiast głosowania
Nie każdy deadlock jest konfliktem osobistym.
Czasami wspólnicy zgadzają się co do dalszej współpracy, ale nie są w stanie ustalić konkretnego parametru biznesowego.
Może chodzić o wartość przedsiębiorstwa, wysokość potrzebnego finansowania, cenę sprzedaży nieruchomości, budżet inwestycyjny albo wartość technologii.
W takich sytuacjach znacznie lepszy od mechanizmu Russian roulette może być niezależny ekspert.
Umowa może przewidywać, że określone zagadnienie zostanie przekazane niezależnemu doradcy, audytorowi, rzeczoznawcy albo innemu specjaliście. Jego rozstrzygnięcie może być wiążące albo stanowić podstawę dalszych negocjacji.
Takie rozwiązanie zachowuje strukturę 50/50 i nie wymusza rozstania wspólników tylko dlatego, że nie zgodzili się w jednej sprawie.
4. Głos rozstrzygający w zarządzie albo niezależny członek zarządu
Jeżeli problem dotyczy zarządu, umowa spółki może przewidywać, że w przypadku równości głosów decyduje głos prezesa zarządu. Taką możliwość wprost przewiduje art. 208 § 8 k.s.h.
Nie oznacza to jednak, że zawsze należy przyznać jednemu founderowi trwałą przewagę.
Alternatywą może być trzyosobowy zarząd, w którym dwóch wspólników posiada swoich przedstawicieli, natomiast trzecia osoba jest uzgadniana wspólnie.
Takie rozwiązanie powinno być projektowane ostrożnie. Trzeci członek zarządu nie może być jedynie automatycznym głosem jednej strony, ponieważ wówczas układ 50/50 w praktyce przestaje istnieć.
Co ważne, rozwiązanie takie najlepiej wprowadzić przed konfliktem. Jeżeli wspólnicy są już skłóceni i każdy posiada 50% głosów, mogą nie być nawet w stanie uzgodnić osoby niezależnego członka zarządu.
5. Wykup jednego wspólnika przez drugiego
W wielu konfliktach jest to najbardziej racjonalne rozwiązanie.
Spółka nadal posiada klientów, pracowników, technologię i wartość rynkową. Problemem jest relacja pomiędzy jej właścicielami.
Jeżeli jeden wspólnik chce kontynuować biznes, a drugi jest gotowy odejść, można przeprowadzić sprzedaż 50% udziałów.
Najwięcej sporów pojawia się zwykle przy cenie.
Dlatego dobrze przygotowana umowa wspólników powinna wcześniej określać sposób wyceny. Może odwoływać się do niezależnego rzeczoznawcy, EBITDA, przychodów, aktywów netto, wartości godziwej albo innej metody odpowiadającej konkretnemu biznesowi.
Nie istnieje uniwersalny wzór wyceny dobry dla każdej spółki.
Software house może być wyceniany inaczej niż firma produkcyjna posiadająca nieruchomości, a startup przed rundą inwestycyjną inaczej niż rentowna spółka dywidendowa.
Trzeba również pamiętać, że umowa spółki może ograniczać możliwość zbywania udziałów, w tym uzależniać transakcję od zgody spółki. Przy planowaniu sprzedaży warto więc sprawdzić nie tylko cenę, ale również wszystkie formalne i korporacyjne warunki sprzedaży udziałów lub wyjścia wspólnika ze spółki.
Komentarz eksperta
W sporach 50/50 wycena bardzo często staje się nowym polem konfliktu. Jeden wspólnik wycenia firmę na podstawie jej obecnych wyników, drugi dolicza cały potencjał przyszłego wzrostu. Dlatego mechanizm wyjścia powinien odpowiadać nie tylko na pytanie, kto może kupić udziały, ale również jak ustala się cenę, kto za wycenę płaci i co dzieje się wtedy, gdy dwie wyceny różnią się od siebie o kilkadziesiąt procent.
6. Russian roulette, czyli mechanizm shotgun
To jeden z najbardziej znanych mechanizmów rozwiązywania deadlocku przy strukturze 50/50.
Jeden wspólnik składa drugiemu ofertę określającą cenę za jego udziały.
Drugi wspólnik ma następnie wybór: może sprzedać swoje udziały za wskazaną cenę albo kupić udziały wspólnika, który uruchomił mechanizm, zasadniczo na tych samych warunkach cenowych.
Mechanizm ma wbudowaną zachętę do wskazania uczciwej ceny.
Jeżeli pierwszy wspólnik zaproponuje skrajnie niską wartość, ryzykuje, że druga strona wykorzysta tę samą cenę i kupi jego udziały.
Jeżeli poda wartość skrajnie wysoką, może sam zostać zobowiązany do zakupu po tej cenie.
Russian roulette ma jednak poważną wadę.
Zakłada względnie równą siłę finansową stron.
Jeżeli jeden wspólnik dysponuje dużym kapitałem, a drugi posiada większość swojego majątku właśnie w udziałach spółki, mechanizm może przestać być symetryczny. Silniejsza finansowo strona może zaoferować cenę, której drugi wspólnik nie jest w stanie sfinansować, nawet jeżeli biznesowo chciałby pozostać w spółce.
Dlatego kopiowanie klauzuli Russian roulette z przypadkowego wzoru umowy bez analizy sytuacji wspólników może stworzyć więcej problemów, niż rozwiązać.
7. Texas shootout
Texas shootout jest innym mechanizmem wymuszającym zakończenie impasu.
W uproszczeniu każdy ze wspólników składa niezależnie swoją ofertę ceny, za którą jest gotowy kupić udziały drugiej strony. Oferty są składane w taki sposób, aby żadna ze stron wcześniej nie znała propozycji drugiej.
Wyższa oferta wygrywa, a jej autor kupuje udziały drugiego wspólnika.
Mechanizm może być skuteczny, gdy obie strony rzeczywiście chcą przejąć spółkę i posiadają możliwości finansowe pozwalające na dokonanie wykupu.
Tak jak Russian roulette, Texas shootout powinien jednak regulować znacznie więcej niż samo złożenie ceny.
Potrzebne są terminy, sposób finansowania, zasady zabezpieczenia zapłaty, konsekwencje niewykonania transakcji, sposób traktowania pożyczek wspólników i dokładna procedura przeniesienia udziałów.
8. Sprzedaż biznesu albo udziałów inwestorowi zewnętrznemu
Czasami żaden ze wspólników nie powinien kupować drugiego.
Jeżeli obaj chcą zakończyć współpracę, najlepszym rozwiązaniem może być sprzedaż 100% udziałów inwestorowi.
Taki scenariusz pozwala uniknąć sporu o to, który wspólnik ma pozostać w spółce.
Problem polega na tym, że przy strukturze 50/50 również sprzedaż całego biznesu wymaga współpracy obu stron.
Dlatego mechanizmy tag along i drag along powinny być przemyślane wcześniej. Sam drag along nie jest automatycznie lekarstwem na deadlock. Jeżeli jego uruchomienie wymaga przykładowo 75% udziałów, żaden z dwóch wspólników posiadających po 50% nie będzie mógł skorzystać z niego samodzielnie.
Jeżeli spółka przygotowuje się do pozyskania kapitału albo sprzedaży części udziałów, zasady deadlock warto więc analizować razem z warunkami wejścia inwestora do spółki.
Czy można wyłączyć wspólnika, który ma 50% udziałów?
To jeden z najważniejszych praktycznych problemów dotyczących konfliktów 50/50.
Art. 266 § 1 k.s.h. pozwala sądowi wyłączyć wspólnika ze spółki z ważnych przyczyn dotyczących tego wspólnika.
Nie oznacza to jednak, że każdy wspólnik może pozwać każdego innego wspólnika o jego wyłączenie.
Zgodnie z art. 266 Kodeksu spółek handlowych z żądaniem muszą wystąpić wszyscy pozostali wspólnicy, których udziały stanowią więcej niż połowę kapitału zakładowego. Umowa spółki może przyznać możliwość wystąpienia z takim powództwem mniejszej liczbie wspólników, jednak również wtedy ich udziały muszą stanowić więcej niż połowę kapitału.
Przy klasycznym 50/50 pojawia się zasadniczy problem
Jeżeli spółka ma dwóch wspólników i każdy posiada dokładnie 50% udziałów, jeden z nich nie posiada więcej niż połowy kapitału.
W klasycznej strukturze dwóch wspólników 50/50 droga z art. 266 k.s.h. nie pozwala więc po prostu usunąć drugiego wspólnika ze spółki.
To bardzo istotna różnica pomiędzy strukturą 50/50 a przykładowo 60/40.
Czy można wpisać do umowy spółki, że wspólnik 50% może wyłączyć drugiego?
Samo postanowienie umowy spółki nie pozwala pominąć ustawowego wymagania posiadania przez stronę powodową więcej niż połowy kapitału.
To jedna z przyczyn, dla których w strukturach 50/50 tak ważne są wcześniej zaprojektowane mechanizmy kontraktowe.
Nie można zakładać, że jeżeli współpraca się nie uda, zawsze pozostanie możliwość sądowego wyłączenia drugiego wspólnika.
Umorzenie udziałów to osobny mechanizm
Kodeks dopuszcza zarówno dobrowolne, jak i w określonych sytuacjach przymusowe umorzenie udziałów, ale mechanizm ten musi spełniać wymagania wynikające z art. 199 k.s.h.
Przymusowe umorzenie wymaga w szczególności odpowiedniej podstawy w umowie spółki, która określa jego przesłanki i tryb.
Nie jest więc rozwiązaniem, które można dowolnie stworzyć dopiero wtedy, gdy wspólnicy są już w konflikcie, a jeden z nich chce usunąć drugiego.
Komentarz eksperta
To jeden z powodów, dla których przy planowaniu struktury 50/50 warto patrzeć dalej niż na sam procent udziałów. Jeżeli spółka ma mieć dwóch równych właścicieli, dokumenty powinny od początku odpowiadać na pytanie, jak zakończyć współpracę. Po powstaniu konfliktu część narzędzi dostępnych wcześniej może być już niemożliwa do wdrożenia bez zgody obu stron.
Czy wspólnik może żądać rozwiązania spółki przez sąd?
Tak, ale nie dlatego, że wspólnicy po prostu się pokłócili.
Zgodnie z art. 271 pkt 1 k.s.h. sąd może orzec rozwiązanie spółki na żądanie wspólnika lub członka organu, jeżeli osiągnięcie celu spółki stało się niemożliwe albo wystąpiły inne ważne przyczyny wywołane stosunkami spółki.
Dla spółek 50/50 przepis ten ma bardzo duże znaczenie.
Pat decyzyjny może być ważną przyczyną rozwiązania spółki
Sąd Najwyższy wskazywał, że brak porozumienia pomiędzy dwoma równymi grupami wspólników, który powoduje niemożność funkcjonowania zgromadzenia wspólników i podejmowania podstawowych uchwał, może stanowić ważną przyczynę uzasadniającą rozwiązanie spółki.
Nie oznacza to jednak, że każde 50/50 zakończy się rozwiązaniem przez sąd.
W późniejszym orzecznictwie Sądu Najwyższego dotyczącym art. 271 k.s.h. podkreślano, że konflikt musi mieć rzeczywisty, istotny i trwały wpływ na funkcjonowanie spółki albo możliwość wykonywania praw wspólnika. Samo istnienie nawet długotrwałego konfliktu personalnego nie musi wystarczyć.
Sąd będzie więc patrzył nie tylko na relacje między wspólnikami, ale na ich konsekwencje.
Czy spółka może zawierać umowy?
Czy działa zarząd?
Czy możliwe jest podejmowanie wymaganych uchwał?
Czy spółka realizuje cel, dla którego została utworzona?
Czy konflikt uniemożliwia wspólnikowi wykonywanie jego podstawowych praw?
Czy istnieje realna możliwość innego rozwiązania sytuacji?
Rozwiązanie spółki jest środkiem bardzo daleko idącym. Ostatecznie prowadzi do likwidacji, a następnie wykreślenia spółki z rejestru.
Dla działającego, rentownego biznesu może to oznaczać zniszczenie części wartości, którą wspólnicy budowali przez lata.
Dlatego pozew o rozwiązanie spółki powinien być analizowany jako instrument ostateczny, a nie standardowy sposób negocjowania ceny za udziały.
Jak wygląda konflikt 50/50 w praktyce?
Schemat prawny jest ważny, ale prawdziwe problemy spółek 50/50 znacznie rzadziej zaczynają się od przepisów. Najczęściej zaczynają się od biznesu.
Przykład 1: jeden wspólnik pracuje, drugi tylko posiada udziały
Dwóch wspólników założyło spółkę kilka lat wcześniej. Na początku obaj pracowali operacyjnie.
Z czasem jeden z nich stopniowo wycofał się z działalności. Drugi nadal prowadził sprzedaż, zarządzał pracownikami, odpowiadał za kluczowych klientów i rozwój produktu.
Struktura udziałowa pozostała jednak bez zmian: 50/50.
Aktywny wspólnik uznał po pewnym czasie, że podział zysków po połowie jest niesprawiedliwy. Drugi wspólnik uważał, że posiadanie 50% udziałów daje mu prawo do połowy ekonomicznej wartości biznesu niezależnie od aktualnego zaangażowania.
Konflikt dotyczył więc nie tylko pracy. Dotyczył fundamentalnego rozumienia tego, za co wspólnicy posiadają udziały.
Komentarz eksperta
Takiego problemu nie naprawia sam mechanizm głosowania. Jeżeli od początku wiadomo, że wartość udziałów ma być powiązana z dalszym zaangażowaniem founderów, trzeba rozważyć vesting, good leaver, bad leaver albo odpowiednio zaprojektowane mechanizmy wyjścia. Udziały przyznane bezwarunkowo na początku działalności mogą po kilku latach pozostać przy osobie, która nie uczestniczy już w budowaniu biznesu.
Przykład 2: spółka ma pieniądze, ale nie może podjąć decyzji o inwestycji
Spółka produkcyjna posiada dwóch wspólników 50/50.
Jeden chce przeznaczyć większość wypracowanego zysku na nową linię produkcyjną. Drugi chce wypłacić środki i ograniczyć ryzyko.
Obie decyzje mają racjonalne uzasadnienie ekonomiczne.
Problemem nie jest więc działanie jednej strony na szkodę spółki. Problemem jest brak wspólnej wizji.
W takiej sytuacji sąd może być najgorszym miejscem do ustalania strategii inwestycyjnej firmy.
Znacznie racjonalniejsze może być przeprowadzenie procesu obejmującego niezależną analizę inwestycji i ustalenie, czy możliwe jest dalsze współdziałanie wspólników.
Jeżeli nie, trzeba rozpocząć rozmowę o wykupie.
Przykład 3: oferta sprzedaży całej spółki
Dwóch founderów otrzymuje ofertę zakupu 100% udziałów.
Cena jest atrakcyjna. Jeden chce sprzedać. Drugi uważa, że za trzy lata biznes będzie wart dwa razy więcej.
Nie ma drag along, call option ani procedury deadlock.
Nabywca nie chce kupować jedynie połowy spółki.
W rezultacie wspólnik posiadający 50% udziałów jest w stanie faktycznie zablokować całą transakcję.
Komentarz eksperta
Wiele osób zaczyna myśleć o zasadach wyjścia dopiero wtedy, gdy na stole pojawia się realna oferta inwestora. To zdecydowanie za późno. Mechanizmy dotyczące sprzedaży spółki powinny powstać wtedy, gdy wspólnicy nadal mają wspólny interes i potrafią spokojnie negocjować zasady przyszłego exitu.
Przykład 4: 50/50 i dwuosobowy zarząd
Obaj wspólnicy są członkami zarządu. Umowa spółki nie przewiduje głosu rozstrzygającego.
Konflikt właścicielski przechodzi na zarząd.
Jeden członek zarządu sprzeciwia się decyzjom drugiego. Spółka zaczyna mieć trudności z podejmowaniem decyzji wykraczających poza zwykłe czynności.
W tym przypadku problem występuje jednocześnie na dwóch poziomach: właścicielskim i zarządczym.
Gdyby taki scenariusz został przewidziany wcześniej, umowa spółki mogłaby odpowiednio uregulować sposób działania zarządu, w tym wykorzystać możliwość przewidzianą przez art. 208 § 8 k.s.h.
Po rozpoczęciu konfliktu zmiana umowy spółki będzie natomiast wymagała współpracy stron, której właśnie brakuje.
Przykład 5: wspólnik chce usunąć drugiego ze spółki
Dwóch wspólników posiada po 50%.
Relacje całkowicie się rozpadają. Jeden z nich uznaje, że rozwiązaniem będzie sądowe wyłączenie drugiego wspólnika.
Dopiero analiza art. 266 k.s.h. pokazuje podstawowy problem: wspólnik posiadający dokładnie 50% nie spełnia wymagania posiadania po stronie powodowej więcej niż połowy kapitału zakładowego.
Strategia musi więc zostać zbudowana inaczej.
W zależności od dokumentów i okoliczności może obejmować negocjowany wykup, uruchomienie istniejących mechanizmów umownych, sprzedaż biznesu albo, w sytuacji rzeczywiście trwałego paraliżu, ocenę przesłanek rozwiązania spółki przez sąd.
Jak zabezpieczyć spółkę 50/50 przed konfliktem?
Najlepszy deadlock to taki, którego nie trzeba rozwiązywać w sądzie.
Dlatego struktura 50/50 powinna być projektowana razem z mechanizmem pozwalającym spółce funkcjonować wtedy, gdy wspólnicy przestaną się zgadzać.
Nie każda decyzja powinna wymagać zgody obu wspólników
Jednym z najczęstszych błędów jest stworzenie bardzo szerokiego katalogu spraw zastrzeżonych wymagających jednomyślności.
Na początku wygląda to bezpiecznie.
Po konflikcie oznacza, że nawet stosunkowo niewielka decyzja biznesowa może zostać zablokowana.
Katalog reserved matters powinien więc obejmować decyzje rzeczywiście strategiczne.
Codzienne prowadzenie przedsiębiorstwa powinno pozostawać możliwie operacyjne.
Trzeba dokładnie zdefiniować deadlock
Umowa nie powinna ograniczać się do zdania, że w przypadku braku porozumienia uruchamiana jest procedura deadlock.
Trzeba odpowiedzieć, kiedy dokładnie powstaje deadlock.
Czy wystarczy jedno nieudane głosowanie?
Czy potrzebne są dwa zgromadzenia?
Czy brak decyzji musi trwać 30 albo 60 dni?
Czy procedura dotyczy każdej uchwały, czy tylko spraw strategicznych?
Czy wspólnik może celowo stworzyć deadlock wyłącznie po to, aby uruchomić korzystny dla siebie wykup?
Dobra definicja ma ogromne znaczenie.
Procedura powinna mieć kilka etapów
Najbardziej rozsądny model zwykle nie zaczyna się od przymusowej sprzedaży udziałów.
Może przewidywać kolejno rozmowę wspólników, okres na negocjacje, mediację lub opinię niezależnego eksperta, a dopiero następnie mechanizm wyjścia jednej ze stron.
Daje to szansę uratowania współpracy bez rezygnowania z ostatecznego rozwiązania.
Cena udziałów powinna być przewidywalna
Jeżeli mechanizm deadlock prowadzi do sprzedaży udziałów, trzeba ustalić zasady wyceny.
Sformułowanie cena rynkowa często nie wystarcza.
Trzeba określić, kto ją ustala, na jaki dzień, według jakiej metody, czy stosowany jest dyskont mniejszościowy, jak traktowane jest zadłużenie, gotówka, pożyczki wspólników i zdarzenia nadzwyczajne.
Im więcej pozostawia się do ustalenia dopiero po rozpoczęciu konfliktu, tym większe ryzyko, że strony nie uzgodnią również ceny.
Trzeba uwzględnić możliwości finansowe obu stron
Mechanizm idealnie symetryczny na papierze może być bardzo niesymetryczny ekonomicznie.
Jeżeli wspólnik A dysponuje znaczącym majątkiem poza spółką, a wspólnik B posiada prawie cały swój majątek w jej udziałach, Russian roulette może wyraźnie premiować pierwszego z nich.
Dlatego przy projektowaniu mechanizmów deadlock trzeba analizować rzeczywisty profil wspólników.
Trzeba ustalić, co dzieje się po wyjściu wspólnika
Sama sprzedaż udziałów nie kończy wszystkich problemów.
Pozostają kwestie funkcji w zarządzie, dostępu do rachunków, IP, poufności, zakazu konkurencji, pożyczek wspólnika, poręczeń, domen internetowych, dostępów do systemów, kontaktów z klientami i pracownikami.
Dobre porozumienie dotyczące wyjścia powinno zamknąć całą relację biznesową, a nie wyłącznie przenieść udziały.
Umowa spółki czy umowa wspólników – gdzie uregulować deadlock?
Najczęściej potrzebne są oba dokumenty.
Umowa spółki reguluje strukturę korporacyjną przedsiębiorstwa i wywołuje skutki właściwe dla prawa spółek.
Umowa wspólników pozwala natomiast znacznie bardziej szczegółowo opisać relacje biznesowe między konkretnymi właścicielami.
To właśnie w dobrze przygotowanej umowie wspólników można szczegółowo uregulować procedurę negocjacyjną, poufność, zasady finansowania, sposób wyceny, opcje call i put, Russian roulette, Texas shootout oraz konsekwencje niewykonania obowiązków przez wspólnika.
Nie oznacza to jednak, że każdy mechanizm wpisany wyłącznie do umowy wspólników automatycznie zmieni zasady działania organów spółki.
Jeżeli określone rozwiązanie ma wywoływać skutki korporacyjne, trzeba przeanalizować, czy powinno zostać odpowiednio odzwierciedlone również w umowie spółki.
To szczególnie istotne przy głosowaniach, sposobie działania organów, uprzywilejowaniu udziałów czy umorzeniu.
Kodeks pozwala przykładowo tworzyć udziały uprzywilejowane, także w zakresie prawa głosu. Nie każda ekonomiczna struktura 50/50 musi więc oznaczać identyczną kontrolę nad każdą decyzją.
Wszystko zależy od tego, jaki model współpracy wspólnicy rzeczywiście chcą stworzyć.
Jeżeli spółka przygotowuje się dodatkowo do finansowania, zasady deadlock powinny być analizowane razem z umową inwestycyjną i dokumentacją wejścia inwestora. Inwestor może bowiem oczekiwać własnych praw veta, katalogu spraw zastrzeżonych i dodatkowych mechanizmów wyjścia.
Najczęstsze pytania o spółkę 50/50 i konflikt wspólników
Czy spółka 50/50 jest złym rozwiązaniem?
Nie. Struktura 50/50 może działać bardzo dobrze, jeżeli wspólnicy mają jasno określone role i wcześniej przygotowali zasady postępowania na wypadek braku porozumienia.
Ryzykiem nie jest sam równy podział udziałów. Ryzykiem jest równy podział udziałów bez procedury deadlock.
Co się dzieje, gdy przy 50/50 jeden wspólnik głosuje za, a drugi przeciw?
Jeżeli każdy dysponuje połową głosów i zastosowanie znajduje zwykła zasada bezwzględnej większości, uchwała nie zostanie podjęta.
W przypadku niektórych decyzji kodeks albo umowa spółki mogą wymagać jeszcze wyższej większości.
Czy jeden wspólnik 50% może odwołać drugiego wspólnika z zarządu?
Trzeba odróżnić status wspólnika od statusu członka zarządu.
Posiadanie udziałów i pełnienie funkcji w zarządzie to dwie odrębne kwestie. Możliwość odwołania członka zarządu zależy od przepisów i postanowień konkretnej umowy spółki dotyczących sposobu powoływania oraz odwoływania zarządu.
W strukturze 50/50 problemem może być jednak ponownie brak wymaganej większości do podjęcia odpowiedniej uchwały.
Czy wspólnik mający 50% udziałów może pozwać o wyłączenie drugiego wspólnika?
W klasycznej spółce z o.o. z dwoma wspólnikami posiadającymi po 50% udziałów występuje zasadnicza przeszkoda wynikająca z art. 266 k.s.h.
Po stronie wspólników żądających wyłączenia musi znajdować się więcej niż połowa kapitału zakładowego. Dokładnie 50% tego warunku nie spełnia.
Czy wspólnik może sprzedać swoje 50% udziałów osobie trzeciej?
Co do zasady tak, ale przed transakcją trzeba sprawdzić umowę spółki.
Może ona uzależniać zbycie od zgody spółki albo przewidywać inne ograniczenia. Dodatkowe obowiązki mogą również wynikać z umowy wspólników.
Czy można zmusić drugiego wspólnika do sprzedaży udziałów?
Nie ma ogólnej zasady pozwalającej jednemu wspólnikowi zmusić drugiego do sprzedaży tylko dlatego, że dalsza współpraca jest trudna.
Możliwość przymusowego wyjścia musi wynikać z odpowiedniej podstawy prawnej albo wcześniej przygotowanego mechanizmu.
Dlatego tak istotne są opcje call, procedury deadlock, prawidłowo zaprojektowane umorzenie oraz odpowiednie zasady wyjścia wspólnika ze spółki.
Czy Russian roulette jest legalne w Polsce?
Mechanizm Russian roulette jest stosowany w praktyce transakcyjnej i umowach wspólników jako sposób rozwiązania deadlock.
Jego skuteczność zależy jednak od sposobu skonstruowania całej procedury, obowiązków stron i dokumentów potrzebnych do przeprowadzenia sprzedaży udziałów.
Samo wpisanie krótkiej klauzuli do umowy nie powinno zastępować pełnej analizy mechanizmu.
Czy sąd może rozwiązać dobrze prosperującą spółkę z powodu konfliktu wspólników?
Sam konflikt nie oznacza automatycznie rozwiązania spółki.
Znaczenie ma jego rzeczywisty wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Trwały pat decyzyjny uniemożliwiający podejmowanie istotnych decyzji może stanowić ważną przyczynę w rozumieniu art. 271 k.s.h., ale każda sytuacja wymaga indywidualnej oceny.
Co zrobić, gdy drugi wspólnik nie pokazuje dokumentów spółki?
W spółce z o.o. wspólnikowi co do zasady przysługuje indywidualne prawo kontroli.
Może on przeglądać księgi i dokumenty spółki, żądać wyjaśnień od zarządu oraz sporządzać bilans dla swojego użytku.
W konflikcie wspólników warto jednak korzystać z tych uprawnień w sposób uporządkowany i dokumentować zarówno składane żądania, jak i odpowiedzi spółki.
Czy warto podpisać umowę wspólników, jeżeli spółka już istnieje?
Tak.
Najlepszym momentem jest oczywiście okres przed powstaniem konfliktu, ale umowa wspólników może zostać przygotowana również dla już działającej spółki.
Jeżeli wspólnicy nadal są w stanie uzgodnić podstawowe zasady dalszej współpracy, warto zrobić to zanim pojawi się pierwszy poważny impas.
Spółka 50/50 może działać dobrze, ale musi mieć plan na brak porozumienia
Równy podział udziałów nie musi prowadzić do konfliktu.
Może być rozsądną strukturą dla dwóch founderów, wspólnego przedsięwzięcia albo joint venture, w którym żadna ze stron nie chce podporządkować się drugiej.
Trzeba jednak zaakceptować jedną rzecz: przy 50/50 prędzej czy później może pojawić się decyzja, przy której wspólnicy się nie zgodzą.
Dlatego już na początku warto ustalić nie tylko, jak wspólnicy będą podejmować decyzje wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale również co stanie się wtedy, gdy przestaną się zgadzać.
Dobrze zaprojektowana struktura powinna określać zakres decyzji wymagających wspólnej zgody, zasady działania zarządu, procedurę deadlock, sposób wyceny udziałów i scenariusz wyjścia jednej albo obu stron.
W trwającym już konflikcie kolejność jest inna.
Najpierw należy przeanalizować dokumenty i ustalić rzeczywistą pozycję każdej strony. Następnie zabezpieczyć możliwość dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dopiero później można wybrać właściwy scenariusz: negocjacje, mediację, wykup udziałów, mechanizm umowny, sprzedaż biznesu albo postępowanie sądowe.
Najdroższym rozwiązaniem jest często nie samo wyjście wspólnika, lecz wielomiesięczny konflikt, podczas którego wartość przedsiębiorstwa stopniowo spada.
Jeżeli w Twojej spółce pojawił się konflikt wspólników, deadlock albo problem z wyjściem jednego ze wspólników, punktem wyjścia powinna być analiza umowy spółki, umowy wspólników oraz aktualnej struktury właścicielskiej. Pozwala to ustalić, jakie rozwiązania rzeczywiście są dostępne, zanim konflikt przejdzie na kolejny etap.
W praktyce często warto przeanalizować łącznie zarówno mechanizmy zawarte w umowie wspólników, jak i możliwe warianty wyjścia jednego ze wspólników ze spółki. Dopiero takie zestawienie pokazuje, czy konflikt można rozwiązać kontraktowo, czy konieczne będzie sięgnięcie po instrumenty wynikające z Kodeksu spółek handlowych.
Artykuł ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej. Sposób rozwiązania konfliktu wspólników zależy w szczególności od treści umowy spółki, umowy wspólników, struktury organów, sposobu reprezentacji oraz okoliczności konkretnej sprawy.